E o dimineață luminoasă de iulie. Radu Octavian are în fața lui un pahar cu apă și un castronel cu afine. Pe care nu are de gând să le mănânce. Par a face parte din decorul interviului: “material didactic” ce ilustrează una dintre cele mai recente preocupari de business ale unui antreprenor care a clădit un grup cu 5.000 de angajați și afaceri de 280 de milioane de euro. Și a pierdut aproape tot în criza din 2008 și 2009.
Erau puține domeniile în care Radu Octavian să nu fi intrat. De la librăriile Diverta, la francize pentru companii de fashion precum Debenhams, Esprit, Aldo; de la papetărie, la companii de curierat; de la cafenele, la software; și de la export de componente pentru industria auto la grupul RTC, număra la un moment dat vreo 100 de companii. “Închipuiește-ți că avem în retail pe fashion cât un mall… Închipuiește-ți că am tocat un mall, l-am distrus…”
Azi, mai sunt cam cinci afaceri principale. Între 2009 și 2016 a fost, de multe ori, folosit ca exemplu pentru partea întunecoasă a antreprenoriatului, de la “păcatul” intrării în insolvență, la datorii neplătite și mii de oameni puși pe liber. A încetat să mai apară în viața publică. De altfel, acesta este primul interviu din ultimii ani. Și azi, cu cifrele în față, poate argumenta foarte solid de ce a luat deciziile pe care le-a luat până în 2009, acele decizii care i-au adus o creștere exponențială. Și o cădere pe măsură. Și azi, i se pare un accident nefericit: ca absolvent și profesor de economie Radu Octavian și-a făcut calculele temeinic. Așa ceva nu ar fi trebuit să se întâmple. Istoria lui este, probabil, una dintre cele mai relevante întruchipări ale teoriei Lebedei Negre a lui Nassim Taleb: un exemplu despre impactul devastator al unor evenimente care, teoretic, sunt extrem de improbabile.
Antreprenoriatul nu e mereu despre creșteri cu două cifre și succes neîntrerupt. Se întâmplă adesea să fie despre dezastre care îți pulverizează afacerile și îți pun la încercare optimismul, convingerile și filozofia. Cum e posibil să pierzi aproape tot și aproape peste noapte, indiferent cât de temeinic ai calcula și oricâte cunoștințe de economie ai avea? Ce înveți din asta? Și cum continui din acel punct mai departe?
Cred că 2008 a fost cel mai bun an al nostru, cu toate că ultimele trei luni erau deja pe o cu totul altă tendință. Practic, eu am înțeles că ceva foarte rău se întâmplă din august 2008. Primeam fel de fel de avertismente de la prieteni din afară, dar nu am putut… Și aici am greșit, de fapt. Nu am putut să văd mecanismul prin care s-ar transmite o criza din America, dintr-un domeniu care nu avea nicio legătură cu mine, în cele nouă divizii pe care le aveam atunci în România.
Să se întâmple atât de rapid și de brutal… Dovadă că știam că urmează ceva e că am luat companiile și le-am trecut prin teste de stres, am încercat să văd ce se întâmplă la o scădere de 30% a cifrei de afaceri. Deci nu are legătură cu exuberanța inconștientă și optimismul exagerat de care au fost atunci suspectați antreprenorii români… Chiar cu o scădere de 30% eram încă pe cash flow pozitiv. Nu mi-am imaginat niciun moment o scădere de 75%.
“Mi-aș putea reproșa aici că ar fi trebuit să știu. Am investit mereu în industrii în care creșterea este disproporționată în sens pozitiv – și negativ – față de creșterea economiei.”
Știai, deci…
Astea-s povești. Cu inconștiența. Evident că știam… (Cade puțin pe gânduri, ca și cum s-ar întoarce în 2008, pentru alte argumente). Dar, atenție, mai știam și alte lucruri: Spania, Grecia, Portugalia, toate urcaseră după intrarea în UE. Urmau să vină fonduri europene și știam că ele au un efect multiplicator. Deci te aștepți ca orice val de criză s-ar propaga aici să fie atenuat. Aveam atât de multe elemente pozitive și atât de puține negative – și ele cu un sistem vag de transmitere în Europa și în România – încât nu mi-am putut imagina. Și, de fapt, nu știa nimeni în ce fel erau legate bănci absolut naive din Germania sau Franța de construcții financiare nenorocite din America. Și alea împachetate cu fundă de Triple A (cel mai bun rating posibil, care le transforma în investiții cu risc minim)…
Deci august 2008…
M-am întâlnit atunci cu un prieten din Irlanda, care mi-a povestit că au picat vânzările de mașini cu 40% în două luni. Era extrem de sever semnalul. Și aici e o altă greșeală pe care am făcut-o: ce îmi imaginam eu despre o criză era ceea ce știam din Marea Depresiune din 1930: oameni la cozi la mâncare, tichete de mâncare. Aceasta a fost mai gravă, dar nu am trăit-o la fel. Acum, au suferit cei care și-au pierdut slujbele. Dar angajații mei, cei care au rămas în firme, nu au câștigat mai puțin.
Să ne întoarcem puțin: în august 2008, ai vorbit cu omul acela și un bec s-a aprins…
Da. Era nasol. Dar să-ți spun în ce situație eram atunci… Aveam o cifră de afaceri de 280 de milioane de euro. Știu că investisem în anul acela cam 10 sau 15 milioane de euro. Am să îți dau cifrele, sunt singurele pe care le mai am clare… Când ai așa traumă, îți mai aduci aminte doar câteva lucruri. (Râde, oarecum amar). Ca babele alea cu “să-ți spun ce făceam eu în tinerețe…”. Deci aveam estimări de 300 de milioane pentru 2009, datorii de 45 de milioane și un EBITDA (profit înainte de dobânzi, taxe și amortizări) de 17 milioane euro. Doar proprietățile imobiliare valorau cam 50 de milioane, evaluate la sânge, ca pentru mine, nu pentru vânzare. Totul era absolut rezonabil, nu eram după niciun criteriu supraîndatorat…
E prima oară când vorbesc despre asta. Mi se reproșează lucruri, fără ca cineva să se documenteze un pic. Sunt șefi din bănci care îmi reproșează și acum fel de fel, dar ei ar trebui să știe. “Voi, antreprenorii, ați investiti ca nebunii…”
Ai fost, e adevărat, un fel de simbol al investiției fără discenământ…
Da. Dar ei unde erau atunci? Nu a existat la mine o investiție la care să nu facă o analiză mai dură decât oriunde. Făceam permanent comparații cu firme de afară. Toți directorii mei erau într-un proces permanent de benchmarking (evaluare comparativă) cu firme din afară. Să vii acum să spui că eram nesăbuit… (
“Cu nivelul de cunoștințe de atunci, aș face și azi același lucru. Am spus o dată, în glumă, că “eu nu am luat niciodată o decizie greșită, dar multe s-au dovedit ulterior greșite”.
Ai investit în afaceri de fashion, în librării, în cafenele. Toate sunt afaceri care pică primele în cazul unei scăderi economice, totuși.
Mi-aș putea reproșa aici că ar fi trebuit să știu. Am investit mereu în industrii în care creșterea este disproporționată în sens pozitiv – și negativ – față de creșterea economiei. De exemplu, dacă economia crește cu 3%, consumul de pui rămâne constant. Dar cel de carne de vită crește cu 7%. La fel se întâmplă și când o iau în jos. De aceea toți cei care erau cu puii au dus-o bine după criză. Trebuia să știu… Dar 75% cădere? Mă mir că mai exist… Cred că e o performanță fantastică, până la urmă, că am salvat ceva. Am reușit să salvez ceva…
În culisele unei crize de supraviețuire
Timp de șase ani, din 2009 până anul trecut, Radu Octavian s-a ocupat de lucruri pe care orice antreprenor le urăște profund: restructurări de credite, închideri de companii, dat oameni afară, insolvențe. Într-o scrisoare către angajați, trimisă pe 1 iulie anul acesta, spune: “De la peste 5.000 de angajați și un buget de 300 milioane euro, am ajuns să cerem insolvențe, să lichidăm firme, să închidem magazine, să reducem locuri de muncă… Anii 2009-2012 au fost un coșmar continuu, fără Anca (soția mea), copii și unii prieteni apropiați nu știu cum aș fi rezistat…” I-a luat șapte ani, până în iulie 2016, să renegocieze toate contractele cu băncile.
Astăzi, cifra de afaceri totală e de aproximativ 60 de milioane euro, cam cât făcea odată doar Diverta, cea mai dragă lui dintre toate firmele. Dar și cea care a provocat, cumva, începutul sfârșitului. “Să nu te îndrăgostești de propriile companii” e unul dintre avertismentele importante pentru orice antreprenor. Deși poate justifica și azi toate deciziile pe care le-a luat, Radu Octavian a făcut greșeli. Recunoaște unele dintre ele. Altele ar putea fi vulnerabilități construite, fără voie, în chiar structura și filozofia de business. Iar altele sunt decizii ce păreau bune și s-au dovedit nefericite din motive ce țin, pur și simplu, de ghinion, conjunctură și suprapunerea de evenimente nefaste.
Să ai un grup cu 100 de companii atât de diferite pare, totuși, cam mult. Vorbeam la un moment dat cu cineva care te cunoaște și mi-a spus “Dacă Radu bea azi berea x și îi place, mâine ia franciza și o aduce în România”. Așa este? Așa luai deciziile?
Este pe trei sferturi corect. Dar există un motiv foarte important pentru care nu e adevărat: motorul nu este că îmi place mie. Adevărat, nu fac niciun business care nu îmi place, dar întebarea este dacă mai este și altcineva care are bani și căruia îi place. Adică e cerere pentru produs? Nu am investit niciodată într-un business care să nu stea în picioare din punct de vedere economic, doar pentru că îmi place mie. Un business care să funcționeze trebuie să aibă sens ca business.
“Chestia asta că “trebuie să fie mare ca să fie frumos” nu e mereu adevărată. Și un business mic e frumos.”
Nu am vorbit niciodată cu un antreprenor din România care să fi avut la fel de multe companii, pe atâtea domenii. Care a fost ambiția, motivația ta?
Dacă vezi activitatea mea ca pe cea a unui private equity fund (fond cu capital de risc), are sens. Așa a fost construit business-ul. Eu am fost prezent la început, am creat sistemul. Apoi m-am retras într-o zona de administrare de portofoliu. Treaba mea era să aloc resurse și să verific… La început, ai o idee de business, faci o proiecție financiară, presupui că afacerea se va dezvolta într-un anumit fel, are nevoie de un cash flow, investești. Frâiele trec în mâinile managementului. Eu îmi conduceam firmele – și la fel fac și acum – prin două întâlniri pe an cu managerii. E un avantaj: nu sunt acolo zi de zi, nu mă îndrăgostesc de ele, le pot vinde, închide.
Dar ele erau legate una de celalaltă, prin garanții. Când una a devenit vulnerabilă, le-a tras pe toate după ea.
Dacă aș fi fost multinațională, poate nu trebuia să fac asta. Dar când banca vorbește cu Radu zice așa: “Nu ai tu destulă încredere în business-ul tău?”. Și trebuie să pun garanții. Într-o mare măsură, asta s-a întâmplat. Timp de doi ani, jobul meu principal a fost să separ business-urile din grup…
